Fan Courier – scurtă istorie

0
188

Adrian Mihai, 51 de ani, este CEO şi unul dintre cei trei fondatori ai companiei Fan Courier, lider de piaţă în curierat, un business cu o cifră de afaceri anuală de peste 1 miliard de lei (peste 200 milioane de euro). În topul ZF Cele mai valoroase companii din România, 2021, compania Fan Courier a fost evaluată la 798 milioane de euro, ceea ce este extraordinar pentru un business românesc care încă este deţinut de către fondatori.

Adrian Mihai a absolvit Academia de Educaţie Fizică şi Sport, dar a lăsat cariera de profesor pentru o carieră în antreprenoriat. Avea 28 de ani când, împreună cu Felix Pătrăşcanu şi Neculai Mihai, a fondat Fan Courier în 1998, când piaţa de curierat nu era nici pe departe ce este astăzi şi nu arăta creşterea de astăzi. Adrian Mihai a fost invitat la emisiunea Viaţa ta e un business de la Aleph Business şi a dezvăluit parte din cariera lui şi cât din businessul Fan Courier a fost construit prin muncă şi cât a fost noroc.

Dacă nu ai fi intrat în curierat ce ai fi vrut să faci?

Prima mea dorinţă a fost să devin profesor de sport. Am terminat ANEFS, am devenit profesor de sport, dar m-au atras mai mult lumea businessului şi afacerile. Şi am început o afacere cu materiale refolosibile cu mulţi ani în urmă şi de aici pe partea de curierat.

În 1998 nu era o piaţă de curierat, ai văzut atunci ce ar putea fi în 20 de ani?

Unul dintre prietenii din copilărie şi actual partener şi vecin de la mine de la ţară lucra la o firmă de curierat şi când ne întâlneam noi în Bucureşti împreună îmi tot povestea ce se întâmpla acolo, că au plecat de la zero, că au început să crească expediţiile.

În preajma Crăciunului era o efervescenţă şi tot din poveştile lui părea că e un business care creşte. Şi atunci am zis de ce să nu investim în acest business care părea că are viitor deşi nu aveam niciun fel de certitudini ca va avea un viitor. Nu exista nici ideea de online, nu existau multe lucruri care acum sunt, dar totuşi părea că e o piaţă care va creşte. Bariera de intrare era destul de mică pentru că nu prea era concurenţă atunci când am început noi şi investiţiile iniţiale nu au fost foarte mari, doar multă muncă şi efervescenţă.

Care a fost momentul critic în businessul tău?

Au fost mai multe momente. Un moment critic a fost când noi eram focusaţi doar pe clienţi şi pe dezvoltarea companiei şi nu ne uitam la cifrele financiare deloc, până ce directorul financiar pe care îl aveam atunci ne-a tras un duş rece spunându-ne: „Sunteţi foarte fericiţi şi entuziasmaţi, dar voi v-aţi uitat pe cifre? Păi nu, vin clienţii zi de zi către noi, ce bine e, ieri am avut cinci, azi avem zece. Dar voi pe cifre v-aţi uitat? Atunci a fost un moment greu, dar am găsit soluţii să trecem, am mărit puţin preţul, ne-am uitat atent la cheltuieli şi am reuşit să trecem de acest moment.

A fost vreun moment în care nu aţi putut să plătiţi salariile?

Bineînţeles. Au fost momentele de început, când vorbeam cu angajaţii noştri, le explicam că nu avem bani de salarii, uneori trebuia să facem o alegere în a plăti salariile sau a mai cumpăra o maşină pentru că aveam nevoie. Firma creştea şi aveam nevoie de maşini şi trebuia să alegem ori să investim, ori să plătim salariile. Pentru mine era un duş rece să te duci la oameni şi să le spui ştiu, aveţi nevoie de bani, dar uite, n-avem bani să vă plătim astăzi, o să vă plătim o bucăţică şi vă mai plătim mâine restul. Atunci când am ajuns la un anumit nivel am plătit salariile ceas de atunci, fără să întârziem vreo zi şi e literă de lege la noi ca salariile să se plătească la timp.

Când v-aţi dat seama că businessul a decolat?

În momentul când au venit firmele de telefonie mobilă, Connex/Vodafone şi Mobilrom/Orange, atunci când au intrat în piaţa au început să folosească servicii de curierat. Şi de unde noi aveam vreo 100 de expediţii pe zi au venit şi ne-au dat în prima zi o mie, a doua zi o mie şi ceva, a fost o explozie pentru noi şi am zis wow, piaţa chiar începe să mişte şi e nevoie de noi în piaţa în care suntem.

Aţi primit vreo ofertă de vânzare a businessului?

Am primit multe oferte de vânzare, dar nu ne-a interesat deocamdată. În 2006 a venit la noi cineva care ne-a făcut o ofertă foarte fermă de cumpărare şi atunci când noi am analizat-o şi am zis că nu cred că e momentul, piaţa va creşte, a continuat şi cu nişte ameninţări, nu veţi vinde voi, vom intra noi pe piaţă, suntem o firmă mare europeană, vă vom distruge. Am spus nu şi am continuat să investim. Şi am văzut că am făcut o alegere bună pentru că eu cred în continuare că piaţa va creşte nu doar în România, piaţa de curierat este într-o continuă dezvoltare în toată lumea. Noi am ajuns în acest an la 9% vânzări online, suntem cu mult în urma statelor dezvoltate, iar noi târâş-grăpiş urmăm ce se întâmplă în statele din Vest. Şi eu cred mult că piaţa noastră va creşte foarte mult ca şi piaţă de online.

Sunteţi trei asociaţi în Fan Courier. Ce v-a ţinut împreună?

Ne-am pus şi noi de multe ori întrebarea ce ne-a ţinut împreună. Cred că avem aceleaşi valori. Şi având aceleaşi valori şi rezonând la aceleaşi lucruri chiar dacă am avut păreri diferite am reuşit să găsim soluţii comune, având aceleaşi valori în spate.

Cui îi revine ultima decizie?

În general deciziile mari le decidem împreună. Ne consultăm şi dacă unul dintre noi trei spune nu, e nu. Până nu reuşim să găsim motive întemeiate ca cel care a spus nu să schimbe poziţia. La lucrurile mărunte eu spun că pot să iau decizii ca CEO singur într-o anumită valoare. Dar în general noi am rămas în acelaşi birou toţi trei, discutăm foarte mult şi luăm deciziile de cele mai multe ori împreună.

Ce defecte trebuie să ai ca să fii un CEO bun?

Şi calităţile duse la extrem pot deveni defecte. Un manager bun trebuie să aibă şi un pic de zgârcenie de exemplu, dar dacă duci zgârcenia la extrem devine un defect. Şi multe alte calităţi pot deveni defecte. Cred că grija faţă de oameni, cred că empatia este foarte important să o ai. Dacă nu o ai e defect major pentru că dacă nu reuseşti să te pui în pielea celui din faţă, să-l înţelegi nu vei şti nici ce gândeşte şi nu vei şti nici cum să lucrezi cu el.

Cred că e foarte important să aibă empatie şi o consider o calitate şi dacă nu o ai e un defect. Cred că mărinimia trebuie să fie o calitate, iar lipsa ei poate fi un defect pentru că atunci nu vei strânge lângă tine oameni de calitate. Integritatea e o calitate, dar în acelaş timp lipsa ei poate fi un defect pentru că oamenii cu care lucrezi nu vor mai avea încredere în tine. Încrederea în oameni e iar o calitate pe care trebuie să o ai, iar lipsa ei te costă. Deşi se spune să nu ai încredere în nimeni, eu cred că atunci când ai încredere în oameni, oamenii performează. Cred că un manager bun trebuie să ştie să motiveze, iar lipsa motivaţiei înseamnă un defect.

În cazul vostru, cât a fost întâmplare, cât noroc şi de la ce nivel a început să fie muncă?

Să spunem că alegerea pe care am făcut-o, de a intra în curierat, a fost noroc. Nu aş putea spune că noi trei am spus că domeniul acesta va exploda, va fi online şi va exploda. Nu, a fost noroc. În momentul când firma a crescut şi a început să se dezvolte, noi ne-am dat seama că nu suntem pregătiţi. Eu profesor de sport, fratele meu terminase TCM şi Felix – dreptul. Deci nu eram nici unul cu studii în domeniul businessului şi atunci ne-am dat seama că avem nevoie să învăţăm, să ne pregătim. Ne-am dat seama că şi managerii noştri erau în aceeaşi situaţie, managerii de top mă refer. Şi atunci am început nişte cursuri cred că primele cursuri le-am făcut undeva prin 2005, cu toţi managerii noştri, cu firmă specializată şi am plecat cu baza, cum deschizi o uşă, cum te uiţi în ochii celui cu care dai mâna, de la baza businessului şi de la baza relaţilor cu oameni şi am lucrat cu toţi oamenii noştri şi am simţit după acel curs că echipa noastră s-a schimbat. Oamenii au devenit mai buni, mai înţelegători, mai buni în ceea ce făceau.

Ce au americanii şi nu avem noi?

Americanii au o încredere totală în ceea ce fac şi în ei, încredere pe care noi nu reuşim să o avem, nu ştiu din ce motiv. Poate ne place să dăm tot timpul vina pe regimul comunist, dar nici înainte de comunişti nu am avut încrederea asta pe care o au americanii, atunci când merg undeva să spună da, voi reuşi, sunt sigur, eu sunt cel mai tare din lume, voi reuşi şi au încrederea asta de a merge înainte. Iar noi încă nu o avem.

Voi, când aţi început businessul, aţi avut încredere sau încrederea a venit pe parcurs în momentul în care aţi devenit mari?

Noi trei venim dintr-o zonă unde munca este la mare preţ, dar este foarte grea. Pentru noi era un drum ireversibil. Nu am venit în Bucureşti ca să nu reuşesc. Pentru că ştiam la ce mă întorc şi cât de grea este munca de acolo şi era drumul ireversibil. Trebuia să reuşesc, punct. La mine nu există planul B, să mă întorc acolo. Şi atunci când am început ceva, am mers până la capăt şi managerilor din companie şi copiilor mei vreau să le insuflu dorinţa asta de a reuşi, de a duce un lucru început până la capăt.

De la cine ai învăţat business?

Am învăţat foarte multe lucruri de la antreprenorii de succes din România. Am învăţat nu doar de la antreprenorii de succes din România, ci şi de la cei din afară, care au reuşit. Prin cărţi, prin cursuri, emisiuni pe care le-am urmărit. Au fost foarte multe lucruri. De la un antreprenor român am învăţat că de câte ori cazi trebuie să te ridici.

Cine a fost?

Iulian Stanciu de la eMAG. El mi-a spus nu contează, ai căzut, te-ai ridicat, mergi mai departe. De câte ori cazi, te ridici şi mergi mai departe. Am învăţat de la alţii ambiţia de a reuşi şi care au ajuns foarte sus, fraţii Pavăl de la Dedeman, care au construit un business de jos şi au ajuns lideri într-o piaţă grea. Au ajuns lideri prin munca lor, prin dăruirea lor şi prin felul lor de a fi. Sunt mulţi de la care am învăţat câte ceva. De la unii am învăţat, i-am văzut, aveau o artă a negocierii pe care nu ştiu, ori s-au născut cu ea, ori au învăţat-o, dar mi-a plăcut cum negociau. Şi am încercat să învăţ de la ei, să văd şi eu cum fac ei, să învăţ şi eu să fac la fel. La unii am văzut cum lucrau cu oamenii şi cum aveau formată echipa în jurul lor. Şi am vrut să aflu ce secrete, cum fac ei de îşi ţin oamenii atât de uniţi în jurul lor. De la fiecare am învăţat câte ceva.

Când ai greşit în business?

De foarte multe ori am greşit. Am angajat oameni nepotriviţi, neavând experienţă. Am venit cu servicii noi, despre care aveam impresia că vor rupe piaţa şi deşi am vorbit cu foarte mulţi clienţi care ne-au spus, da, este un serviciu extraordinar, o să-l folosesc, am învăţat că nu tot ce spun oamenii se şi întâmplă. Trebuie să vezi mai degrabă ce nu spun. Şi am făcut serviciul şi când m-am dus la aceiaşi oameni să îl vând au spus nu, mersi, nu vreau serviciul acesta. Păi ai spus că este ok, că este extraordinar. Da, am spus dar acum nu este momentul. Vino la anul. Şi a trebuit să le închid pentru că nu era un serviciu ok. Dar au fost multe greşeli pe care le-am făcut.

Care a fost cea mai bună decizie pe care ai luat-o în business?

Cea mai bună decizie a fost faptul că am investit în Fan Courier şi am mers în continuare. Am mai avut de a lungul timpului în criza din 2008, când toţi cunoscuţii şi prietenii mei îmi spuneau vine o criză, trebuie să opreşti investiţiile, nu mai continua pentru că nu ştii ce se va întâmpla. Opreşte-le! Nu le-am oprit, am continuat investiţiile şi în momentul în care a trecut criza şi a explodat piaţa noastră, noi eram pregătiţi cu o bandă de sortare, cu un depozit modern şi am putut să preluăm toate creşterile din piaţă. Şi a fost o decizie bună, riscantă aş spune, pentru că nu ştiam, a fost, nu ştiu, noroc, pentru că nu aveam nicio certitudine că lucrurile vor evolua aşa cum credeam noi.

La ce te uiţi când angajezi?

La început când am angajat oameni ne interesa foarte mult ce ştiu ei referitor la jobul unde trebuiau să lucreze. Dacă era în logistică, ce ştiu ei despre logistică. Şi angajam oameni care ştiau foarte multe despre logistică. Şi am văzut că era o greşeală. Deci am învăţat din greşeli aici. Am ajuns la concluzia că trebuie să angajezi oameni în funcţie de valorile în care tu crezi şi pe care le are echipa ta. Deci noi când angajam oameni, ne uitam în primul rând la valorile lor şi dacă dacă nu ştie foarte bine businessul sau skillsurile din business, asta se învaţă.

Cum îţi dai seama de valori?

Din întrebări, nu ştiu, dacă este un post foarte important, chiar am angajat un manager la noi, cred că am avut 15 întâlniri cu el, în care am stat, am povestit despre familie, despre copii, de prieteni, de vacanţe, de orice şi am aflat foarte multe lucruri şi am văzut dacă valorile lui sunt la fel cu valorile noastre. Am avut şi surprize când am vrut să angajăm pe cineva şi îmi povestea, ştiţi cum am rezistat eu atât de mult la locurile de muncă? – Nu. Îi făceam un dosar şefului. Orice prostie făcea, pac, o nota. – Foarte bine. Te angajez să îmi faci şi mie câteva dosare.

Îmi recomanzi o carte de business?

Întreabă-te de ce. Cred că sunt mai multe cărţi de business pe care aş putea să ţi le recomand, dar cred că asta, Întreabă-te de ce, este o carte care răspunde la multe întrebări. Încă una cred că ar fi Oceanul albastru. Şi nu ştiu, nu îmi vine în minte acum, dar aş putea să mă mai gândesc la câteva.

Ai fi vrut să fii antrenorul Simonei Halep?

Cred că ar fi fost greu să fiu antrenorul Simonei Halep. Nu este uşor să lucrezi cu ea. Mi-ar fi plăcut să lucrez cu cineva de top. Cred că mi-ar fi plăcut şi să lucrez cu Simona Halep, dacă aş fi fost un antrenor în domeniul tenisului.

Cum ar fi fost să fi rămas profesor de sport?

Când mă mai duc pe acasă, încerc să mă duc pe la şcoală şi să mă gândesc ce ar fi fost dacă aş fi rămas acolo. Cred că m-aş fi descărcat şi acolo. Cred că aş fi căutat să fac un business local, nu de anvergura asta, bineînţeles, dar cred că aş fi dus-o bine, zic eu. Vorbeam cu partenerii mei, cu Felix şi cu Ninu despre copii. Şi ne întrebam ce ne-a făcut pe noi să reuşim, ce ar putea să îi împiedice pe ei să reuşească. Şi una dintre probleme era lipsa foamei. Nu neapărat foame că nu aveam ce mânca, dar dorinţa de a reuşi. Pentru că noi am plecat de la zero pentru că aşa erau timpurile atunci, după ’90 cam toţi am plecat de la zero. Iar ei sunt la alt nivel. Şi oricât aş fi încercat eu şi partenerii mei să nu îi învăţăm nişte copii de bani gata, nici nu puteam să le spunem da, ieşi în oraş cu prietenii, uite, îţi dau o sumă foarte mică. Pentru că ştiau că avem, deci nu puteam să fiu foarte dur cu ei din punct de vedere financiar, dar cred că lipseşte această foame a tinerilor din Bucuresti, în general.

Îi admiri pe Fraţii Pavăl. Ce au ei şi nu ai tu? Şi aici nu mă refer la cifre, mă refer la business.

Îi văd foarte focusaţi pe ceea ce fac ei în businessul pe care îl au şi rămân focusaţi, fără să îi intereseze, eu ştiu, îi scoţi foarte greu de acolo să participe la evenimente. Cred că este focusul pe businessul pe care îl au mult mai mare decât la mine, de exemplu. Eu mai particip, ca şi acum, la o emisiune, mai particip la evenimente. Sunt implicat în multe chestii extra. Pe ei nu îi văd pentru că sunt implicaţi în business, foarte focusaţi. Cred că aceasta ar fi o diferenţă între mine şi ei.

Crezi că ai fi reuşit în America cu un business de tip Fan Courier?

Cred că da. Nu sunt convins, dar cred că da. Cred că aş fi reuşit, pentru că mie mi-a plăcut dintotdeauna să fac vânzări. Mă şi ocup de partea de vânzări în firmă. Iar în America, cei care ştiu să facă vânzări, fac bani.

Ce nu au românii? La ce nu se pricep nici după 30 de ani?

Am spus mai devreme de încredere, nu au încredere în ei. Ne place foarte mult să ne criticăm pe noi şi ce se întâmplă în România. Mă enervează foarte mult expresia: „doar în România se întamplă”. O consider total neadevărată, o aud şi la copiii mei, doar în România. Nu este adevărat, doar în România. Oamenii sunt cam la fel peste tot. Ne place să ne credem unici în eşecurile noastre. Nu este adevărat. Peste tot sunt eşecuri, peste tot sunt politicieni de o anumită factură, peste tot sunt drumuri proaste şi aşa mai departe, doar nouă ne place să avem impresia că nu putem să ieşim din bula asta. Ceea ce cred că este o mare problemă pentru noi. Dar în schimb mă uit la generaţia copiilor mei, care au studiat afară, care au trăit printre să spunem vestici, şi faţă de noi, care, am văzut tot timpul, mi s-a părut ca sunt superiori nouă. Pentru că noi veneam dintr-un regim unde am fost ţinuţi destul de închişi. Şi ei au trăit într-un regim liber şi tot timpul îi priveam cu invidie. Un om extraordinar, care a venit în România prin 1986. A prins o parte a regimului comunist destul de dură şi noi ne tot plângeam că nu avem drumuri, că nu se întâmplă în România. Şi a spus: aţi evoluat extraordinar. Dacă vă comparaţi cu Ungaria, Polonia, voi aţi evoluat mai mult. Numai că voi aţi plecat mai din spate. Adică nu aţi plecat de la acelaşi start. Şi da, avea dreptate. Noi românii am fost ţinuţi închişi. Polonezii plecau, se duceau la turci, vizitau, aveau voie să iasă din ţară. Maghiarii la fel. Noi am fost ţinuţi închişi foarte dur de sistemul comunist până în 1989 şi plecând numai din spate am avut de recuperat.

Când acţionarul Adrian Mihai, să spunem, îl va da afară pe CEO-ul Adrian Mihai?

Eu nu sunt CEO de foarte mult timp. Şi partenerii mei mi-au spus, fii atent, tu vei avea două pălării. CEO şi acţionar. Am priceput eu cam ce voiau să zică, dar pe măsură ce timpul a trecut mi-am dat seama de diferenţele între a fi CEO şi a fi acţionar. Şi de multe ori gândesc ca un acţionar şi apoi ok – eu sunt CEO – nu sunt acţionar şi trebuie să mă comport ca un CEO. Noi ne dorim să schimbăm modul de conducere al firmei. Primul pas a fost să avem un CEO. Pasul doi este să avem un board advisor. După ce învăţăm să lucrăm cu board advisor şi ce înseamnă board advisor, pasul următor ar fi să avem un board formal. Apoi ne gândim să avem un SEO, un specialist în domeniu. Mi-aş dori foarte mult să o transformăm într-o multinaţională, dar fără standardele unei multinaţionale. Să rămână o firmă antreprenorială, dar cu organizare de tip multinaţională.

Copiii voştri vor prelua firma?

Cred că fiecare părinte îşi doreşte moştenirea lui să o lase cuiva. Dar acum sunt mai mulţi factori aici. Copiii s-ar putea să nu îşi dorească. Copiii s-ar putea să îşi dorească, dar să nu poată. Şi copiii s-ar putea să îşi dorească şi să şi poată, care este cazul fericit. Şi atunci vom vedea dacă vor fi în stare să facă acest lucru.

Cum vreţi să fiţi ţinuţi minte?

Cred că în fiecare om prin natura construcţiei noastre doreşte să lase ceva în urmă. Michelangelo a lăsat Capela Sixtină. Fiecare dintre noi ne dorim să lăsăm ceva în spate. Capela noastră Sixtină cu ghilimelele de rigoare. Eu mi-aş dori să fiu cunoscut ca fondatorul firmei Fan Curier.

Ce business ai cumpăra în România?

Aş merge pe producţia de energie. Eu o consider un business al viitorului. Energia electrică. Transformarea a doar 20% sau 30% din maşinile din lume în electrice va duce la o creştere extraordinară a consumului. Cred că preţurile energiei vor fi pe creştere de acum încolo şi cred că cei care vor produce energie vor fi cei mai tari.

Când ai fost ultima dată curier?

Cred că anul trecut am ieşit cu un coleg în oraş. Din când în când, managerii noştri mai ies ca să vadă ce se întâmplă. Şi atunci am ieşit în oraş. Să ştiţi că am luat şi un bacşiş de 10 lei de la un client. Nu am vrut să primesc, dar m-a întrebat: de când lucrezi tu curier? – Păi de astăzi. Ia banii şi nu mai comenta. – Păi ştiţi la noi nu se primeşte bacşiş. – De când? – Păi de astăzi.

Irina Apetrii

LĂSAȚI UN MESAJ

Vă rugăm să introduceți comentariul dvs.!
Introduceți aici numele dvs.

Acest site folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.